211209 松山淳 / 『『機動戦士ガンダム』が教えてくれた新世代リーダーシップ』 読書グラフィ 今日読んだ本

読書グラフィ 今日読んだ本

★松山淳 (著)、サンライズ (監修) / 『『機動戦士ガンダム』が教えてくれた新世代リーダーシップ』

●リーダーシップ理論 条件適合理論(contingency theory)

 自分の個性を軸にして、

 その時に求められる状況に応じて自分を「しなやかに」

 あるいは「したたかに」変化させています。

●豪放磊落(ごうほうらいらく)、気宇壮大(きうそうだい)、

 威風堂々(いふうどうどう)

 度量の大きさや豪胆さを意味する四字熟語。

●リーダーシップ理論 PM理論

 P=Performance(パフォーマンス)、M=Maintenance(メインテナンス)

「パフォーマンス」は「成果」を達成するための厳しい「父性」であり、

「メインテナンス」は、

 チームをまとめるための「優しさ」「包容力」など「母性」です。

「PM理論」の提唱者 三隅ニ不二

「父性」と「母性」双方の要素をバランスよく発揮するリーダーが、

 成果をあげ同時に人望も高い「優れたリーダーだった」。

●組織行動論 「リーダー」と「マネジャー」を分類する考え方

 マネジャーは正しくする人。

 リーダーは正しいことをする人。

●誰が正しいかではなく、何が正しいか。

●「他人事」のように自分を認識できる力は、

 メンタル面でタフさを産み出します。

 私はこの感覚を「自己の他人ゴト化」と表現しています。

●リーダーは

「失敗の責任は自分にある。と同時に原因は他にもある。」

 と考えてよいのです。全て自分が悪いなんてことはありません。

●ノブレス・オブリージュ(Noblesse Oblige)

 位高ければ徳高きを要す。

●ブライト

「待つだけじゅ駄目だ。」

「何をやったかで人間の値打ちは決まる。」

「自分で判断して行動するんだ。」

●東洋思想ではリーダーに「徳」を求めます。

「徳」を形成する「五徳」が、「仁」「義」「礼」「智」「信」です。

●存在理由=レゾン・デートル

●アジテーション(agitation)=扇動

 隠れ家を意味する「アジト」は、運動家たちの拠点を

「アジテーション・ポイント(agitation point)」と呼び、

 これが略されたものです。

●アジテーションの語源は、ラテン語の「agitare」で、

 意味は「繰り返し動かす」です。

●アメリカ陸軍 公式マニュアル『陸軍リーダーシップ』

「リーダーシップとは、

 任務を遂行しようとするとき、組織を改善しようとするとき、

 人々に目的と方向性と意欲を与えることによって、

 人々に影響を与えることである。」

●インスパイア・コンフィデンス(inspire confidence)

「自信を抱かせる」「自信を呼び起こす」の意味です。

●「自信」とは、

「自分のすることがうまくいくだろうと信じられる、

 不安や恐れの少ない心理状態」

●自信 三つの特性

(1)主観性

 自信が「自分の感覚」であり、自分による自分への評価であり、

 最後の最後は「自分が決めているもの」だということ。

(2)流動性

 自信が高くなったり低くなったりする性質。

(3)非完璧性 

 自信が100点満点である必要はないということ。

「自信がある」と感じられても、不安がゼロの心理状態などありません。

 不安が存在し、それを克服しようとして

 自信が生まれる心理的側面があることを忘れてはなりません。

※自信のない自分とは自分が決めている一時的な心理状態に過ぎず、

 何かをきっかけに自信は高めることが十分に可能であり、

 さらにそれは「完璧ではなくてもよい」。

●セイラ

「あなたならできる」

「あなたには才能がある」

●自信を呼び覚ますフレーズ 二つの注意点

(1)「できる」と考えるその根拠や背景をしっかり相手に示すこと。

(2)反発や肩すかしがあっても、あきらめないこと。

●モチベーション理論 人を動かす2種類の「報酬」

(1)外発的報酬(extrinsic reward)

 外から与えられる多種多様な「ご褒美」です。

例:「給与」「昇進」、仲間からの「承認」、リーダーからの「賞賛」など

(2)内発的報酬(intrinsic reward)

 内面から湧き上がる自分を動かす心の報酬です。

例:「達成感」「自己決定感」「有能感」「成長感」など

※この二つの報酬が、混じり合い増減を繰り返し、

 人は「モチベーション」を高めたり低めたりします。

●教育心理学者 ロバート・ローゼンタール「ピグマリオン効果」

 強い期待を寄せると、それに応えようと人が変化する。

●本気なら~ができるはずだ。

 本気なら~

●公の精神

 リーダーは「私」のために存在するのではなくて、

「公(みんな)」のためにある。

●目的や動機の差によって、

 人には「許される嘘」と「許されない嘘」が生まれてきます。

●嘘も方便

「方便」とは、もとは仏教用語で

「人を真実に導くために一時的にとられる手段」のこと。

●条件適合理論の代表的なもの

「SL理論-状況対応リーダーシップ(Situational Leadership)」

「レディネス」とは、何かを学ぶ際の必要条件(知識、技能、心構えなど)が、

 学習者にすでに準備されている状態を意味します。

 部下の「レディネス」状況に応じて、

 リーダーがフォロワーへの対応を変えるのが、「SL理論」です。

●「条件適合理論」は、「コンティンジェンシー理論」ともいいます。

「コンティンジェンシー(contingency)」は、

「偶発性」「不確実性」「不測の事態」を意味します。

●着眼大局。着手小局。

 着眼大局とは、広い視野で物事を全体的に大きくとらえ、

 その要点や本質を見抜くこと。

 そして着手小局とは、実際に取り掛かるときには、

 細かなところにも目を配り、具体的に実践していくことです。

(出展:https://orangelaw.jp/blog/staff/matsuokakakizome2021)

●小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり。

 自己の満足のために行う小善は、

 それが善意から発したものであっても

 結果として人を傷つける大悪と変わらない場合がある。

 それに対して、心から相手の幸せを考えて行う大善は、

 場合によっては厳しい言葉や突き放した行動を伴うため

 情け容赦のない非情と誤解されることがある。

(出展:http://www.matsudo.ed.jp/html/~samuka-e/20151001-182420.pdf)

●メメント・モリ(死を思え)

「明日死ぬとしたら、今日何をするだろう」

●心理学者 ブルース・W・タックマン

「タックマンモデル」「グループが成長していく5つのステージ」

(1)形成(Forming)

 メンバーが集められた初期の段階。

 互いのことをよく知らず浅いコミュニケーションに終始。

(2)混乱(Storming)

 互いを段々と知り意見の相違が生まれ、衝突が起きます。

 メンバーの抵抗、離反などグループに問題が多発して嵐のように荒れる時期。

 しかし、その混乱期においてメンバー間で本音のコミュニケーションが起き、

 グループに一体感が生まれてくるのです。

(3)統一(Norming)

「嵐」の時期を乗り越えて、

 グループがまとまりチームと呼べるようになる時期。

(4)機能(Performing)

 チームが機能し成果をあげていきます。

(5)散会(Adjourning)

※実際にはこの流れは直線的なものではなく、

 特に(2)と(3)の間は、行きつ戻りつを繰り返すことになるでしょう。

●ピーター・M・センゲ「学習する組織(Learning Organization)」の条件

「自己マスタリー」

 個人が持つビジョン(将来像、理想像、あるべき姿)と

 現状との間にあるギャップを明確に認識して、

 自律的、継続的に学習に取り組んでいくプロセスのことです。

 マスタリー(mastery)=熟達。

□センゲ『最強組織の法則-新時代のチームワークとは何か』

●1970年代 アメリカ 心理学者 デイビッド・C・マクレランド

 モチベーション理論 人を動かす三つの動機

(1)達成動機

 何かを成し遂げたい。

(2)権力動機

 他人に影響を与えたい。

(3)親和動機

 他人と仲良くなりたい。

●アイ・メッセージ

 自分も他人も尊重して自己主張、自己表現する

「アサーティブ・コミュニケーション」の一つ。

 アサーティブ(assertive)

「アグレッシブ(aggressive)(攻撃的)」にならず、かといって

 自分の意見を押し殺して「パッシブ(passive)(受け身)」にならず、

 積極的に自己主張をすること。

●小事は「情」で処し、大事は「理」をもって決す。

●リーダーシップ・シェアリング(leadership sharing)

 リーダーが仲違いしていたら、リーダーシップのベクトルにズレが生じて

「船頭多くして船、山に登る」状態となり、

 組織に悪影響を及ぼすことになるでしょう。

 リーダーシップは「個人」が発揮するものであり、

 他のリーダーとベクトルを合わせて

「共有」しながら振るわれる力でもあるのです。

 よって組織でリーダーと呼ばれる人々は、

「情報の共有化」ならぬ

「リーダーシップの共有化」を意識する必要があります。

●チームを前にして話をする時、

「私たち」という言葉をできる限り使い習慣化してください。

●アシスト・リーダーシップ

 上司を積極的に動かし、より大きな仕事を成し遂げようとする行動。

●みんなを助けることは、自分を助けることになる。

 自分を助けることは、みんなを助けることになる。

 この「循環思想」が、多くのリーダーの背中を支えています。

 チームのことを考えて行動しても、なかなか結果の出ない時があります。

 メンバーから感謝の言葉一つなく、

 虚しさで押しつぶされそうになることもあります。

 そんな時こそ「循環思想」を思い出してください。

 みんなのためになる行いは、巡り巡ってよりよいものとなり、

 別のかたちで必ず自分の元に返ってくるのだ。

 だからこそ、すぐに結果が出なくても報われなくても、

 未来を見据えて、

 みんなのため社会のためになることを粘り強く強く継続していく。

●みんなを想う時、そこにリーダーシップがある。

 みんなのためになろうとする時、誰もがリーダーである。

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